Interviews mit Referenten

Die Interviews wurden am 23./24. September 2015 auf dem Strategiegipfel IT & Information Management im bcc Berlin geführt.

Der CIO als digitaler Transformer – Dr. Willms Buhse, Autor und Blogger

Collaboration 4.0 und Kulturwandel – Rolf Hansmann, Head Global Common Service Technologies, Sanofi-Aventis Group

Big Data und Privacy – Dr. Hans-Joachim Popp, CIO, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)


 

 

Der CIO als digitaler Transformer – Interview mit Dr. Willms Buhse, Autor und Blogger

 

Buhse, WillmsDr. Willms Buhse gilt als Visionär und digitaler Vordenker. Er sprach mit uns im Interview über die Rolle des CIOs in Zeiten der digitalen Transformation. Buhse befürwortet die Verteilung der Transformationsaufgabe über mehrere Personen hinweg. Auch die disruptive Kraft von Startups dürfen seiner Meinung nach nicht unterschätzt werden.

 

 

PN: Sie sagen: „Eine IT-Strategie ist keine Transformationsstrategie!“ Wie kommen Sie zu dieser Aussage?

Buhse: Ich bin im Jahr in ca. 50 Unternehmen unterwegs. Ich sehe sehr viele Strategien, u.a. auch Strategien von CIOs als IT-Strategien. Teilweise sehe ich auch Internetstrategien. Aber wenn wir über Transformation reden, reden wir nicht nur darüber, was im technischen Sinne passiert. Sondern dann reden wir insbesondere über Fragestellungen: Wie nah bin ich am Kunden? Habe ich das Konzept Customer Journey verstanden? Welche digitalen Produkte und Services möchte ich anbieten? Wir reden über den digitalen Mindset im Unternehmen. Was tue ich dafür, um den zu steigern? Wir reden über Digital Leadership. Welche Führungskultur benötige ich eigentlich? Welche Unternehmenskultur? Was brauche ich insgesamt für ein Programmmanagement, um die Transformation zu schaffen?

Das geht über ganz viele Unternehmensbereiche hinweg. Das heißt, dass die Transformationsstrategie vom CIO in Zusammenarbeit mit anderen entwickelt wird. Deswegen bin ich fest davon überzeugt, dass viele Unternehmen derzeit keine Transformationsstrategie haben. Hier unterstützen wir Unternehmen, indem wir die Diagnose vornehmen, wo sie eigentlich heute in der Transformation stehen. Die Diagnose erfolgt auch aus 8 Handlungsfeldern heraus, sodass sich die Transformationsstrategie einfach ableiten lässt.

Handlungsfelder Buhse

8 Handlungsfelder der digitalen Transformation

 

PN: Der Chief Digital Officer (CDO) fällt im gleichen Atemzug der digitalen Transformation. Wie schätzen Sie die Bündelung der digitalen Transformation beim neu geschaffenen CDO ein?

Buhse: Ich betrachte die Bündelung mit gemischten Gefühlen, um ehrlich zu sein. Denn Statistiken zeigen, dass an vielen Stellen, wo etwas gebündelt worden ist, die anderen Kollegen dazu tendieren, sich ein stückweit zurückzulehnen. Wenn ich beispielsweise den Qualitätsbeauftragten habe, dann lastet die gesamte Verantwortung für Qualität bei ihm. Wenn ich den Innovationsmanager habe, dann lehnen sich alle zurück und sagen, dass er für Innovationen zuständig ist. Es besteht das Risiko, dass beim CDO Ähnliches passiert.
Außerdem glaube ich, dass die Aufgabe der Transformation viel zu groß ist, dass man sie bei einer einzelnen Person bündeln könnte. Deswegen empfehle ich, dass man sich anschaut, was die wesentlichen Handlungsfelder sind. Auf Basis dieser Handlungsfelder verteile ich die Aufgaben nach der Größe der Affinität. Wenn es um die Strategie und die Strategieentwicklung geht, dann verankere ich sie vielleicht beim CEO direkt. Eventuell hänge ich die anderen Themen auch direkt beim Vorstand auf. So haben wir das in einigen Unternehmen gemacht. Vier Vorstände, vier Handlungsfelder. Dann ist genug Druck auf dem Kessel, dass sie auch gezwungen sind, zusammenzuarbeiten und auch als vernetztes Unternehmen zu arbeiten. Eine Art Programmmanager ist ebenfalls erforderlich. Ob man ihn dann „CDO“ oder „Programmmanager“ nennt, überlasse ich dem Unternehmen.

PN: Wie bewerten Sie in Zeiten der Digitalisierung Startups für bereits etablierte Unternehmen am Markt? Eine Chance oder ein Risiko?

Buhse: Je nachdem, wie ich damit umgehe. Die Gefahr ist, dass ich Startups unterschätze. Als Instagram von Facebook für eine Milliarde Dollar gekauft wurde, hatte es gerade einmal 12 Mitarbeiter. Es ist keine Frage von Größe. Deswegen tendieren Unternehmen schnell dazu, in ihren eigenen Wertmaßstäben den Wert von Unternehmen zu bemessen und sehr schnell Startups zu unterschätzen. Deswegen empfehle ich immer, entlang der Wertschöpfungskette zu schauen, wo ich Wert schöpfe und wo Angriffspunkte liegen, wo Startups eventuell angreifen können. Im nächsten Schritt ist zu schauen, was ich tun kann, um entweder Angriffe der Startups abzuwehren oder mit ihnen zusammenzuarbeiten. Eventuell kann ich von ihnen lernen und sogar von ihrem Business zu profitieren. Von daher stellen Startups sowohl eine Chance als auch ein Risiko dar.

PN: Was sind Ihre Empfehlungen an CIOs, um die Digitalisierung zu stemmen?

Buhse: Zentral ist die persönliche Positionierung, welche Aufgaben ich im Rahmen dieser Transformation übernehmen möchte. Mit der Zielsetzung, alles selbst machen zu wollen, würden CIOs eher scheitern, weil sie parallel sehr viel Operatives steuern müssen. Daher ist es umso wichtiger, die richtigen Verbündeten zu suchen, sich externe Hilfe zu holen und sich bewusst Impulse und Ideen von außen geben zu lassen. Auch ist es wichtig, die Handlungsfelder sauber abzuarbeiten und zu schauen, was ich in diesen Handlungsfeldern selber mache und wo ich mit Kollegen zusammenarbeite. Aber ich bin der Meinung, dass dem CIO eine wesentliche Rolle in der Transformation zukommt. Er hat die Chance, sich im Vorstand und in den Fachbereichen als zukunftsorientierter, geschäftsrelevanter Ansprechpartner zu positionieren und nicht als derjenige, der „nur“ das Rechenzentrum betreibt.

Datum des Interviews: 23.09.2015

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Collaboration 4.0 und Kulturwandel – Interview mit Rolf Hansmann, Head Global Common Service Technologies, Sanofi-Aventis Group

 

Hansmann, RolfRolf Hansmann stand im Anschluss an seinen Best Practice Vortrag „Collaboration 4.0“ für ein Interview zur Verfügung. Er sprach mit uns über die kulturellen Veränderungen, die mit der Einführung eines Collaboration Tools einhergehen. Seiner Auffassung nach sollte neben der technischen Seite das Bewusstsein für den erforderlichen Kulturwandel gestärkt werden. Bei Planung und Implementierung des Tools ist der Kulturwandel ein zentraler Baustein.

 

PN: Was war die Motivation für die Einführung Ihres Collaboration Tools?

Hansmann:
Die Motivation war, dass wir globale Kommunikation machen. Wir sind eine globale Firma. Wir hatten die Notwendigkeit, uns öfter als nur einmal im Monat zu treffen. Wir wollten in globalen Teams kontinuierlich diskutieren. Deswegen haben wir dieses Tool eingeführt.

PN:
Wie haben Sie gewährleisten können, dass sich das Tool effizient integrieren lässt?

Hansmann:
Das war ein Lernprozess. Es war natürlich so, dass es am Anfang auch in Deutschland Schwierigkeiten mit der Präsenzinformation gab. Beispielsweise wurde auch vom Betriebsrat bewertet, ob es vielleicht ein Kontrollmechanismus sein kann. Aber es hat sich über die Zeit von ein bis zwei Jahren so entwickelt, dass jeder gesehen hat, wie viele Vorteile das Tool bietet. So hat das Tool auch den Vorteil, dass man sich als „nicht erreichbar“ schalten kann und so erst gar nicht angerufen oder kontaktiert wird. Die allermeisten Menschen bewerten es als sehr positive Entwicklung. Das wird dann auch weiter erzählt – Stichwort Mund-zu-Mund-Propaganda. Mittlerweile ist es ein weltweit sehr gut akzeptiertes Tool. Es ist bei über 100.000 Menschen in unserem Unternehmen in Gebrauch und wird sehr häufig benutzt.

PN:
Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Collaboration Tools ein? Was hat sich verbessert?

Hansmann:
Der Erfolg ist dadurch da, dass wir global diskutieren können, ohne einen großen Aufwand zu haben. Auf der anderen Seite ist das Tool mit seiner Instant-Messaging-Funktion auch dafür geeignet, praktisch die Teeküchen-Funktion, die Cross-Organisations- und Cross-Geografische-Kommunikation zu etablieren. Das Treffen in der Teeküche funktioniert jetzt auch global.

Wenn ich morgens aufstehe und mein Tablet anmache und ich sehe, dass meine japanischen Kollegen und Bekannten da sind, kann ich beispielsweise schnell einmal anfragen: Wie geht’s? Was ist denn in Japan los? Dann muss man auch nur über das Wetter diskutieren. Damit erhält man sich eine persönliche Verbindung, die natürlich in der Arbeit auch zum Unternehmenserfolg beiträgt, weil man eine persönliche Verbundenheit hat. Diese Verbundenheit kann man sich so wunderbar in einem globalen Maßstab erhalten.

PN:
Welchen Tipp können Sie anderen CIOs geben, die über die Einführung eines Collaboration Tools nachdenken?

Hansmann:
Ich finde es ganz wichtig, die verschiedenen Dimensionen solch einer Einführung zu beachten. Es geht nicht nur darum, es technisch exzellent einzuführen, sondern auch die kulturellen Bedingungen und die neuen Möglichkeiten zu verdeutlichen.

Ich sage immer, wenn ein Unternehmen erwartet, dass man sich nach Feierabend noch für das Unternehmen einsetzt, weil es durch solche Tools möglich ist, muss das Unternehmen auf der anderen Seite auch dazu in der Lage sein, mittags den Mitarbeiter zur Bank fahren zu lassen, um private Erledigungen zu machen. Es muss ein ausgeglichenes Verhältnis von Geben und Nehmen sein, da das Tool ansonsten nicht angenommen wird. Wenn das Unternehmen nur mehr Arbeitszeit gewinnen will, die eigentlich in der Freizeit liegt, ist es nicht von Vorteil für das Unternehmen. Wenn man versteht, dass der Mitarbeiter manchmal auch von zu Hause arbeiten kann, ist das Verhältnis ausgeglichen. Ein gutes Beispiel ist der Kindergartenstreik in Deutschland, wenn es Mitarbeitern ermöglicht wird, einfach ein paar Tage von zu Hause aus zu arbeiten. Dieses führt dazu, dass die Mitarbeiterbindung sich erhöht.

Es bleibt festzuhalten, dass nicht nur die Technologie, sondern auch die Kultur des kollaborativen Arbeitens weltweit verbreitet werden muss. Daher ist es zentral, diese neue Kultur zu begleiten und den Mitarbeitern zu verstehen zu geben, dass man als Unternehmen auch neue Arbeitsformen akzeptiert und die Kulturveränderung auch ein Teil des Projekts ist.

Datum des Interviews: 23.09.2015

Big Data und Privacy – Interview mit Dr. Hans-Joachim Popp, CIO, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

 

Popp, Hans-JoachimWenn es um das Thema Informationsschutz geht, ist Big Data in den Augen vieler ein rotes Tuch. Dr. Hans-Joachim Popp erläuterte uns im Interview seine Sichtweise auf den bestehenden Konflikt. Im Unterschied zur gängigen Diskussion über die Reglementierung schon bei der Datenerfassung, spricht er sich für die Konzentration auf die Kontrolle der Auswertung der erhobenen Daten aus.

 

 

PN: Was sind die Besonderheiten der Analyse großer und diverser Datenquellen?

Popp: Zunächst muss man bei besonders großen Datenquellen untersuchen, was der tatsächliche Informationsgehalt ist. Wie viel steckt wirklich drin? Sensoren liefern oft riesige Mengen, diese enthalten aber oft nur wenig tatsächlich sinnvoll Auswertbares. Wenn Sie diese Daten transportieren wollen, zum Beispiel von den Sensoren hin zur Datenbank, kommt es ganz erheblich darauf an, wie groß die Volumina sind, die sie transportieren müssen. Häufig ist es besser, am Ort der Erfassung die Daten verlustfrei zu komprimieren. In der Raumfahrt stellt sich häufig die Frage, an welcher Stelle die Daten komprimiert werden. Denn für die Komprimierung braucht man Rechenleistung. Das ist der ewige Kampf zwischen Rechenleistung auf der einen Seite und Datentransport im Netzwerk auf der anderen Seite. Diese Diskussion muss man führen, ansonsten hat man ganz schnell Engpässe ohne wirklichen Grund.

PN: Wie lässt sich das Problemfeld „Big Data und Privacy“ lösen?

Popp: Wie haben in der Vergangenheit oft erfahren, dass Daten, die erfasst worden sind, später auch missbraucht worden sind. Wir müssen dahin kommen, dass wir dies nicht nur organisatorisch ausschließen, sondern auch technisch. Dafür gibt es Verschlüsselungslösungen, die die Steuerung des Zugriffs auf die Daten ermöglichen. Wir brauchen zwar auch viel höhere Strafen für Missbräuche im Privacy-Bereich, mehr als wir das bisher haben. Aber wir brauchen vor allem auch Technologie, um den Missbrauch von vornherein zu verhindern. Dazu gibt es Ansätze, die sich mehr verbreiten müssen. Hierfür kämpfe ich nicht nur als CIO des DLR, sondern ich kämpfe auch als Vertreter des Bundesverbandes der IT-Anwender (VOICE e.V.) für die Wahrnehmung des Problems in der Politik.

PN: Welche Entwicklungen in der Politik sehen Sie in Bezug auf Big Data in Deutschland?

Popp: Wir müssen dahin kommen, dass wir die Auswertung kontrollieren und reglementieren. Es soll nicht dahingehend reglementiert werden, dass Daten nicht erfasst werden dürfen. Im Grunde genommen ist es nur eine Angst davor, dass die Daten missbraucht werden und wir deswegen die Erfassung unterbinden wollen. Wir müssen das Problem so lösen, dass wir die Auswertung stark kontrollieren, und dadurch Vertrauen schaffen. Dann können wir auch die Datenerhebung wesentlich umfangreicher machen. Wenn wir das nicht tun, verlieren wir den Anschluss gegenüber unseren Partnern und unseren Wettbewerbern auf der Welt. Das wäre fatal. Denn wir wollen den Nutzen dieser Auswertung und gleichzeitig Privacy auch für die Zukunft aufrechterhalten.

PN: Zum Abschluss: Welche Empfehlungen können Sie CIOs in Bezug auf Big Data mit auf den Weg geben?

Popp: Große Datenmengen, die anfallen, lassen sich schnell irgendwo speichern. Die Auswertung ist aber auch sehr Know-how trächtig. Nicht wenige Kollegen haben in ihrer Firma das Problem, dass das Know-how für korrekte Auswertungen gar nicht da ist. Es werden statistische Zusammenhänge abgeleitet, die keinen wirklichen Sinn machen. Im Grunde ist hier wissenschaftliches Arbeiten notwendig, wozu es Know-how und Erfahrungen braucht. So muss man aufpassen, dass nicht die falschen Schlussfolgerungen für das Unternehmen gezogen werden, nur weil die Datenvolumina beeindruckend groß und augenscheinlich sehr genau sind. Hier empfiehlt sich eine genaue wissenschaftliche Betrachtung, wie mit den Daten umgegangen werden muss.
Daher ist meine Empfehlung, sich nicht aufs Glatteis führen und unter Druck setzen zu lassen. Nach dem Motto: Wir müssen jetzt ganz schnell Big Data machen. Ansonsten ziehen die anderen an uns vorbei. Hier ist wirklich besonnenes Handeln erforderlich.

Datum des Interviews: 23.09.2015